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欧洲联赛 · 2019-03-23

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「卖水果,怎么才能一年卖100亿?」

从生鲜电商到果业连锁企业,身为百果园的运营主要负责人,焦岳年轻而务实。

三年前,百果园与焦岳所创办的水果生鲜电商一米鲜进行战略合并,百果园接收一米鲜的员工、资产、技术等。

很多零售企业倾向于直营,不过像鲜果这种非标品,采用加盟模式经营的企业较多;但规模较大的却屈指可数。

百果园也曾在成立的第七年,对加盟门店开始采用类似直营店的严格管理,梳理产品品控和规则标准。上游新品上市时机刚一成熟,很快就能在全国各大门店看到,使臂使指。

而在这背后,是百果园深耕多年,根据实践建立起来的门店分类哲学——高尖社区的购买者是保姆和父母,低客流的中高社区看重服务,高客流门店重视效率和价格,CBD消费者爱小份鲜切,家庭装重实惠安全,24种门店类型安排得明明白白。

而百果园最重要的壁垒,在焦岳看来,是产品和供应链,是企业对全产业链条的赋能,离不开百果园的“义”字诀。

以下是格隆汇对焦岳的专访实录。

零售业灵魂拷问:直营还是加盟?

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格隆汇:作为公司运营层面的主要负责人,您会特别关注哪一些销售数据?

焦岳:销售数据只是一个结果数据,更重要的是把过程数据和结果数据关联之后能得到的结论。打个比方,天气数据是很重要的一项,鲜果行业其实是有些“看天吃饭”的,稍微下场雨、下个雪、刮个风,可能就会有一天几百万销售额的影响。

但有时候数据也只是给了个参考,还是要从多个维度去综合决策,有时候甚至是要凭一点感觉的。

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格隆汇:有没有在数据中发现一些反直觉的规律?

焦岳:我创业做一米鲜的时候,是以线上视角去看鲜果行业,现在在百果园,我从来没有这么深刻地认识到,除了好吃、健康,顾客还有一些情感性的诉求。

所以百果园的十六字诀“情感商品、计划经济、动态销管、鲜度比拼”,第一句话就是“情感商品”。营造一个好的门店氛围,做好线上运营体验,打磨配送的细节管理,乃至售后,不好吃三无退货,很多时候我们还是需要从顾客的情感角度去看商品和企业。这是我以前没有感知到的。

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格隆汇:关于“三无退货”,其实这个承诺是有些反商业的,即使什么证据都没有,只要体验不好,就可以退货。当初百果园是怎么想到要做这个承诺的?

焦岳:最初大概是十年前,百果园确定了一个很朴素的战略叫“好吃战略”,很朴素,但“好吃”的确是消费者对水果最基础的评价。如果只靠宣传,很难让顾客真的接受百果园的“好吃”,但如果你告诉他,我们的东西不好db库伯吃、你不满意,是可以退货的,顾客反而就能理解了。虽然“三无退货”给加盟商和我们造成一点现实利益的损失,但顾客会更加信任深圳坪山天气预报我们,有这么一个数据——有过“三无退货”顾客的留存率,比其他顾客的留存率大概高出40个点。

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格隆汇:在这样一些战略下,加盟商和百果园的利益可能会出现不完全一致的情况,百果园会怎么去调和这些矛盾?

焦岳:这个矛盾永远都会存在的。一方面我们要让加盟商看到这些战略的长远利益,顾客毕竟是会用“撸撸资源站脚”投票的。另一方面,我们会对不同批次产品的供应商进行溯源和信息化,做好管理的精细化。当然也要做好加盟商的筛选、培训和案例宣导,有时候我们先把承诺打出去,倒逼加盟商去履约。

2019年,我们会推出一个全新升级版的“不好吃三无退货”,升级之后,加盟商的利益诉求会和百果园更加一致。

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格隆汇:我们在采访一些做直营的零售类企业,发现一个很有意思的现象。他们之所以没有开放加盟,是觉得很难和加盟商沟通,很难去传达自己的理念,或者是很难推行下去,为什么百果园对加盟商能有这么强的管控?

焦岳:第一可能是经验丰富,百果园从2003年就开始做加盟体系了。第二点,是我们的义利文化,就是义在前,利在后,消费者和加盟商,我们都是当成客户来服务。

在选择加盟商时,我们寻找的就是可以共事很长时间的合作伙伴,是不是自带店铺、有没有果业经验都不是优先考虑,理念才是最重要的。

加盟商也很看好我们,能够能够接受早期一段时间的不盈利,因为社区连锁小店的业态还有很大潜力,我们的单店经济模型的确也足够好。

对加盟顶级宠妻硬汉商,我们也提供系统性的支持,每周我都会处理很多加盟商的具体问题,我和我们的CEO(徐艳林)会实犯上作乱者杀什么歌地去看,分类、找到解决方案最终再反馈给加盟商,我们还请来了日本7-11的前高管做百果园的咨询顾问。

虽然加盟商和品牌之间会存在一些矛盾,但如果能把矛盾调和得足够好,也能建立起很好的生态体系。711在全球有六万多家便利店,它的营运支持体系已经证明了这件事。

受余董(百果园董事长余惠勇)的影响,百果园人对工作的认识跟其他企业是不太一样的,不能用百果园赚钱与否去评判我们的工作,我们的工作不止是一个世俗目标。

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格隆汇:一个普通的单店,多长时间能实现盈利?

焦岳:不同区域不太一样,在深圳开店3个月就可以,在南京大概就要6到9个月,因为这类成长型区域,前期对加盟商的管理、配套和培训,需要投入更大的精力。

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格隆汇:新开店面和旧店面的获客方式有什么不同?

焦岳:实际上新开店之前,我们就会在周边商圈做渗透,建立起微信社群,积攒新会员和粉丝。开人间中毒沙发业之初,顾客主要是对门店感兴趣的人,过一段时间才会逐渐形成会员群体。店龄不同,我们工作的侧重点也不同,初期一定是以获客为主,中后期主要是运营和深度挖掘会员的差异化需求。我们正在主推“百果心享”付费会员体系,这些会员非常信任百果园,愿意每年预付199元去购买一些差异的服务和权益。

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格隆汇:711便利店的运营支持系统,和鲜果连锁的业态是否适配?哪一种业态的发展潜力更大?

焦岳:百分之六七十的东西是一致的,但鲜果产品终究不是标品,所以商品确认制度、三无退货政策和货架的动态管理都要跟上,这也是我们一直在做的。这两种业态相比,我对鲜果连锁未来的发展潜力更有信心。既然鲜果是情感商品,并不是要解决某种刚需,需求就几乎很难达到上限,中国消费者真的可以买很多水果,越喜欢就买得越多。

门店分类学:千店千面

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格隆汇:您有没有考虑过鲜果连锁业态的天花板在哪里?

焦岳:如果是纯水果专营连锁,其实我们还没有看到天花板。十年前百果园只有1个亿的销售额,去年突破了100亿,我们一家深圳的普通门店,日商从最早的3000多块,做到了今天的15000块,而我们其实是以一个非常保守周圣捷谨慎的态度在做企业。水果连锁这个品类,可能正伴随中国消费升级、社区化、城镇化的趋势在增长,百果园也受益于此。

我也看了很多连锁化的零售企业,光是目前的存量市场都还有很大的升级空间李润庭。中国的水果消费市场现在是8000多亿床上姿势的规模,百果园的占比还不足2%,我认为未来这个比例达到20%、30%都是合理的。整个品类都会逐步发展,从标准化的连锁到形成规模效应,最后归结到一点,就是给客户提供更实惠更好的体验。

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格隆汇:百果园曾经把水果零售业态分成了九大类,从夫妻店到线上线下一体化,那在线上线下一体化上,百果园是否已经做到了终极状态?

焦岳:远远没有,目前我们到家业务(线上业务)的比例只有20%。我们在一线城市的线上业务应该能做到40%到50%,下沉市场不一定要那么高,到店业务还是会在70%。我在百果园这三年,很大的收获是去看了几十个城市,中国很大的潜力是在二三四线城市,正在做城镇化改造,但很多配套设施没有跟上,导致同样标准的产品,在低线城市反而更贵,因为有中间商赚差价。

所以我们现在是做到了全球端到端,就是同样的水果,我们运到一线城市和低线城市的成本是差不多的。泰国进口的榴莲运到信阳和运到上海,配送成本一样,那么价格就可以因地制宜来定。

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格隆姜竣瀚汇:调研的这么多城市当中,您认为哪些城市是最有潜力的?

焦岳:相对成熟的区域是上海、深圳、广州、武汉这样的超级城市,但他们的增长是要慢一些。一些中部的省会城市今天的成长很快,但未来的绝对体量能有多大?我现在还很难看清楚。

我们现妩媚女在更关注的是单店,在一个城市开店能够经营得足够好,房租人工等费用又比较低,那加盟商的利润就会更高一些。从这个角度来看,二线城市会更有利。

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格隆汇:那么在二线城市,加盟商的筛选门槛是否会更高?

焦岳:标准基本上是一致的,我们还是希望能找到把开店当长期事业的合作伙伴。余董有句话叫“用创业代替就业”,我们希望加盟者自己能参与进来,把它当成自己的事业,传子传孙,做成百年老店。

今天中国肯定有很多生意,一年能有50%甚至100%的回报,但我们关注的是三年、五年甚至是十年的回报。

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格隆汇:能做到全球端到端,和百果园在全国的仓配中心是否有关系?

焦岳:我们在全国有四个一级仓配中心(其中一个在建),它有多个温度带,功能很齐全,可能是国内最领先的仓配加工中心。全国另外还有20个中等仓配中心,这套体系是很重要的支撑,当然也有软件系统来支撑订单的准确性。

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格隆汇:现在我们线上和线下的销售情况,比如利润率、产品定价已经完全打通了吗?

焦岳:单店的库存是一致的,线上线下销售的定价也是尽量一致,这是线上青花刺线下一体化的基础。我们也正在探索前置仓、一体仓这样的新业态,我们未来希望定价、库存、会员,人货场能够完全一致。

但仍然会存在差异,线上用户更喜欢一次购买更多品种、更小分量的商品,产品规格就要小;线下用户觉得都走到门店这里了,那就需要一次买多一些;写字楼场景的消费者喜欢小份装果切,家庭场景的消费者喜欢吃着放心的。

百果园将门店定义为24种类型,在对单店的商圈分析之后,选品、定价、陈列设计、导购服务,乃至社群运营管理都要配套,“千店千面”是我们正在努力的一个目标。

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格隆汇:有24种这么多吗?通常的认知里,似乎就是会分出社区店、商超店、写字楼店。

焦岳:比如就只说社区,我们分成尖高、高、中、低四种。尖高社区一般住宅密度很低,购买人可能是保姆或父母,他们的选品和中、低的社区店很不一样,要很详细地去分析和匹配差异。低客流的邹瑾伶高端社区,会比高客流社区更在乎服务态度,那么对加盟商的服务培训就要更精深,定价也相对更高。

垂直产业链:竞争还是赋能?

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格隆汇:说到定价,我身边有朋友对百果园的品质评价很高,但一定要等到做活动才下手,平常买就会觉得价格太贵。您怎么看这种评价,以及百果园的定价策略是怎样的?

焦岳:其实大众对中国的生鲜商品的标准体系的认知不足,导致大家买水果只是去比价格,但实际上这些商品的有标准,还有口感、安全、营养价值等多个维度。

消费者只看价格,就会有商家以次充好,下游以次充好,上游产业就会出问题。好的产品卖不出好的价格,谁还有恒心去做好生产?这对整个产业是一个巨大的打击。

所以2019年,我们希望先告诉顾客什么是好的标准,招牌A级、B级、C级应该是什么样的水果,同等标准的商品,百果园一定是最实惠的。从这个角度来讲,我们仍然会按照标准定价,真正稀有的、安全的、健康的水果,值得一个合适的价格,这个价格不光是为了百果园的加盟商,也是为了整个产业的健康发展。

定价不只是一个C端的事情,而是一个产业的事情,C端只是划分标准、科学营销,但水果终究是种出来的。有一些珍稀型的独特商品,我们要一直做到上游,付出了很大代价,对上游扶持会更多,有的甚至杨凝冰是亏钱在卖。

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格隆汇:其实做水果生鲜生意的跨界对手越来越多,比如阿里的盒马鲜生、永辉的超级物种,有没有哪一刻,百果园觉得受到了威胁?

焦岳:其实在百果园成立之前,水果生鲜的生意是菜市场和超市在做,走到今天还是很多的对手。我们很多次被提醒要关注哪些哪些企业,也会对他们做长期的跟踪研究,我觉得其中有不少企业是很值得敬佩的。

但因为这个行业的出入门槛很低,但是隐性门槛很高。所以百果园的思路是做专做精,实现标准化和品牌化。做企业最重要是先做好自己,如果只从竞争角度去思考问题,容易迷失,也容易陷入无谓的焦虑。

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格隆汇:这个行业的隐形门槛是什么?

焦岳:最重要是供应链和产品,系统化管理能力是可以慢慢构建的,但是供应链和产品会有机会窗口的问题。余董是学农艺出身,百果园体系内也有亚洲地区最好的水果专家、病虫害防治专家、土壤改善专家。我们内部对产品的理解,采摘、采后、催熟、冷运乃至零售全程,远超于同行,倒更像是一个科研型企业。

2017年开始,我们引进了一些好的种植技术,拿回国内正在做测试,还联合投资了一家子公司(智果科技),为最上游提供新型有机种植方案,去做品种改良。

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格温故而知你池西西傅川隆汇:听起来百果园似乎是在打通整个产业链条,打造果业的垂直产业链。其实我想到一个反例,任正非曾在《华为基本法》里写道,“永远不涉及信息服务,不与运营商争利”,就是担心在市场上到处树敌,会被群起而攻之。百果园涉足上游产业,会不会导致我们和本该合作的上游企业,形成竞争关系?

焦岳:这两个行业还真是不太一样。在中国,很多行业的专业化分工,实际上是伴随着整个大企业的诞生,逐步形成的。华为面对的市场,专业化的分工已经在全球率先形成陈汉典207事件,从运营商、IT硬件提供商到软件服务商。但生鲜果业是正在逐渐形成分工,过去供给端不足,日本处女导致我们不得不去支持、参与很多上游的经营,甚至有的果农需要百果园提前贷款才能发展。这种现状,让我们不得不成为上游企业的股东,参与上游企业的运营,去改良品种、优化种植。

这个过程中,选择去站到对立面的企业是比较少的,因柯震东终身禁演令为生鲜水果是不耐储的商品,需要尽快分销,所以这个行业更多的是协同和帮助,还是不能硬和别的产业去比。下游很多的企业也在卖百果园体系的产品,因为的确更好更实惠,这是百果园从90年代开始积累起来的价值,好的产品会受到不同渠道的认可。

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格隆汇:在上游的这些积累,未来是否会促成百果园在渠道品牌的基础上,开发一些产品品牌?

焦岳:我们已经联合优果联公司做产品品牌,比如猕猴桃品牌“猕宗”,猕猴桃祖宗的意思,因为确实中国有猕猴桃最源头的本枝。我们用了八年时间、三代技术去不断改良。“猕宗”的口感好于同期其他所有绿奇异果,甚至比一些金果还要好吃。因为成本投入问题,我们的定价不算低,比佳沛还要贵一些,但一上市很快就会售空。

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还有“不失李”,就是不失去中国的好李子,我们在介入前果农已经大批在砍树不种了,我们的技术团队把它救了下来,用了三四年去培育它。

中国农业,没几年就换品种的现象很多,没有一个真正持久的孵化者去起作用。我们去把这些好的品种保留下来,不断地改良,扩充面积,让农户赚到更多的收益,形成合作社去帮助个体抵御风险。这是百果园很重要的价值所在。

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格隆汇:畜牧业也有这样的情况,中国土猪味道又好、口感又好,但是因为生长周期长,就在自然选择的过程中,已经是越来越少。

焦岳:不尽然是自撸大哥然选择的原因,我这几年一直在思考这个问题。第一个原因,是缺乏强大的流通型企业,有足够的耐心、战略、资金、规模和标准体系,保障上游供给的稳定,如果只靠散养,的确会出现你说的这种情况。第二个原因,经济作物是需要不断改良再去市场化,才能卖出它的经济价值,这时候消费者才会认可。

中国农业,尤其经济作物,在过去二十年一直都面临突破规模化瓶颈的问题。普遍存在农药不当使用、土壤板结化、化肥的过度使用等等问题,而有机肥对土壤伤害极小,目前只有我们一家在做这样的系统性优化,我很看好这个前景。

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格隆汇:百果园已经帮助一些海外供应商打开了国内的销路,未来是否有可能将中国滞销的苹果、柿子销往海外?

焦岳:国内我们已经在做一些2B的业务,暂时还没有向海外供货,未来是有可能的。中国有很多优质品种的产区,但规模化程度不高,上游以散户种植为主,还要等行业真的发展到精细化分工的程度才能做。

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